Die betriebliche Funktion des Controllings gewinnt an deutschen Hochschulen zunehmend an Bedeutung. Controlling-Stellen und -Abteilungen werden eingerichtet, die unterschiedlichsten Instrumente werden geschaffen (Kosten- und Leistungsrechnung ist dabei nur ein Teilaspekt). Die Entwicklung des Hochschulcontrollings bleibt aber nicht ohne Probleme: Controllingsysteme werden teilweise zu »Datenfriedhöfen«, die von Entscheidungsträgern gar nicht aufgegriffen werden. Es gibt oft keine klaren Prioritäten in der Entwicklung von Controllinginstrumenten sondern die Systeme ergeben sich als Ex-post-Rationalisierung von miteinander unverbundenen Controlling-Tools, die häufig eher auf staatliche Anforderungen als auf hochschulinterne Bedarfe ausgerichtet sind. Oder die Entwicklung des Controllings wird mit aus der Privatwirtschaft kopierten Konzepten betrieben, die auf Hochschulen nicht passen. Um diese Probleme zu überwinden, schlägt CHE Consult ein »Akademisches Controlling« (AkCont) vor.

Quellen:
Dieses soll auf den akademischen Kontext abgestellt sein und sowohl Finanzcontrolling als auch Controlling von Forschung und Lehre beinhalten. Zentrale Aufgabe von AkCont ist es, die hochschulischen Prozesse der Entscheidung und Steuerung zu unterstützen und einen Zusammenhang zu den Zielen der Hochschule herzustellen. Exemplarisch wird dieses prozessorientierte Verständnis erläutert, das gleichzeitig eine enge Verbindung zwischen Controlling und Qualitätsmanagement schafft. Neben grundlegenden Definitionen und Begriffsklärungen werden Hinweise für die Praxisumsetzung geliefert: Ein schrittweises Modell zum Aufbau von AkCont wird aufgezeigt und die operativen, mit AkCont verbundenen Fragen wie IT und Organisation werden beleuchtet. Die Ausführungen beruhen auf Projekterfahrungen von CHE Consult. Ziel des Papiers ist es somit, ein hochschuladäquates Grundverständnis des Controllings an Hochschulen anzuregen und damit den Stellenwert des Controllings und auch den Qualitätsmanagements als Stützen der Entscheidungsträger deutlicher hervorzuheben. Das Arbeitspapier zeigt Handlungsoptionen, um dieses Ziel zu erreichen. (= Arbeitspapier; 105)

Forschungsmanagement kann im strategischen Qualitätsmanagement einer Hochschule ein integrativer Faktor sein. Clemens Stupperich skizziert in dieser Präsentation die wichtigsten Maßnahmen zur Qualitätssicherung in der Forschung und bietet am Beispiel der Siegener Universität einen Überblick über die Organisation des Forschungsmanagements, das Forschungsförderungs- und Forschungsprämiensystem sowie die verschiedenen Förderlinien.

Quellen:
HRK: Workshop Qualitätssicherung in der Wissenschaft - Forschungsmanagement als integrativer Teil eines strategischen Qualitätsmanagements für Hochschulen (16. April 2008, Universität Mainz)

Die strategische Steuerung ist nach wie vor einer der Bereiche, in denen sich die Hochschulen bis heute schwer tun. Der Beitrag gibt einen Überblick zu Werkzeugen, die hier eingesetzt werden können (und zum Teil von einigen Hochschulen auch bereits genutzt werden), und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen einer strategischen Hochschulsteuerung vor.

Quellen:
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Der von der HIS entwickelte »Ausstattungs-, Kosten und Leistungsvergleich (AKL)« für Hochschulen ist vergleichbar mit der betriebswirtschaftlichen Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Jedoch gibt es fundamentale Unterschiede, beispielsweise im Hinblick auf den Detaillierungsgrad, die Auswertungsperiode und -häufigkeit oder auch die Ausstattungs- und Kostensicht. In der vorliegenden Präsentation wird nach einer Einführung über das Verhältnis von KLR und AKL die Kostenartenrechnung im Hochschulbereich vorgestellt. Ebenso werden Modelle zur Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung diskutiert. Anschließend werden diese Methoden anhand von konkreten Fallbeispielen veranschaulicht.

Quellen:
Fachhochschule Brandenburg, 17. Januar 2006

Hochschulinterne Zielvereinbarungen sind beliebte Steuerungsinstrumente. Im Wesentlichen kann zwischen zwei Formen hochschulinterner Zielvereinbarungen unterschieden werden: Zielvereinbarungen mit Personen einerseits und Zielvereinbarungen mit Organisationseinheiten andererseits. Doch inwieweit haben diese Einzug in das Steuerungsinstrumentarium von Hochschulleitungen gehalten? Dieser Frage widmet sich der vorliegende Beitrag. Neben einer Präsentation von Daten zum Verbreitungsgrad von hochschulinternen Zielvereinbarungen wird untersucht, ob Zielvereinbarungen »Budgetrelevanz« haben. Darüber hinaus wird gefragt, welche Themenbereiche, Ziele und Leistungen seitens der Hochschulleitungen hochschulinterne Zielvereinbarungen umfassen.

Quellen:
Workshop: Neue Hochschulsteuerung, Mitbestimmung und Akzeptanz, Hans-Böckler-Stiftung und HoF Wittenberg, Wittenberg, 24. Februar 2006

In der vorliegenden Präsentation stellt Michael Leszczensky ein von der HIS entwickeltes Set von Kennzahlen zum Vergleich der Kosten, Ausstattung und Leistung von Studiengängen, Fachrichtungen und Studienplätzen vor: den so genannten Ausstattungs-, Kosten- und Leistungsvergleich (AKL). Er erläutert die theoretischen Grundlagen des Verfahrens und führt anhand praktischer Beispiele vor Augen, welche Möglichkeiten dieses Instrument für das Hochschulcontrolling bereit hält.

Quellen:
AK Hochschulrechnungswesen und Steuern, Universität Freiburg 07.04.2006

Wie kann die erfolgreiche Entwicklung einer Hochschule im Angesicht eines zunehmenden Wettbewerbs langfristig gesichert werden? Eine mögliche Lösung besteht in der Entwicklung und Umsetzung einer Balanced Scorecard (BSC). In seinem gehaltvollen Vortrag zeigt Thomas Land am Beispiel der TU Chemnitz, welche Potenziale der BSC-Ansatz bereit hält. Ausgehend von der Version der TU Chemnitz verschafft er einen profunden Einblick in den eigens entwicklten BSC-Ansatz der Universität. Dieser beinhaltet sieben nach Leistungsbereichen unterteilte Strategien zur Erreichung der Missionsziele. Für Land ist der BSC-Ansatz eine Kombination aus formelgebundener Mittelverteilung einerseits und BSC-gestützter Zielvereinbarung andererseits. Nach seinen Vorstellungen soll der BSC-Ansatz langfristig durch eine Kopplung an regelmäßige Zielvereinbarungen in der Hochschulsteuerung verankert werden.

Quellen:
  2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Forschung und Lehre finden in zum Teil hoch technisierten Gebäuden mit Laboren, Reinräumen, Versuchshallen, Hörsälen und Bibliotheken statt. Die Hochschule oder Forschungseinrichtung muss für diese Gebäude mit ihren technischen Anlagen den wirtschaftlichen Betrieb und eine hohe Verfügbarkeit für die Kernprozesse von Forschung und Lehre gewährleisten. Diese Aufgabe nimmt das Gebäudemanagement wahr. Das Gebäudemanagement ist der aufwändigste Supportbereich in Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Der Einsatz adäquater Steuerungsinstrumente ist hierfür unabdingbar.

Quellen:
(Beitrag aus: wissenschaftsmanagement 2/2008)

Laut Ludwig Kronthaler muss man vor allem konsequent bleiben, wenn man Erfolg bei der Führung von Veränderungsprozessen in Hochschulen haben möchte. In seiner Präsentation stellt er »harte« und »weiche« Strukturen und Steuerungsinstrumente der Hochschulführung vor. Als »harte« Faktoren betrachtet er neben den Leitungs-, Entscheidungs- und Organisationsgremien auch Mittelverteilungssysteme und Zielvereinbarungen. Zu den »weichen« Faktoren zählen dagegen die Kommunikationskultur und das Rollenverständnis der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass beide Instrumentariengruppen aufeinander abgestimmt sind. Außerdem kommt es darauf an, dass sämtliche Maßnahmen auf allen Hochschulebenen vollständig implementiert werden. Denn erst der Schlussstein macht das Gewölbe.

Quellen:
3. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement 10. März 2006

Der vorliegende Beitrag belegt drei Kernaussagen: (1) Die Kosten- und Leistungsrechnung ist originär kein Instrument zur Rechenschaftslegung, sondern als internes Steuerungsinstrument für die Hochschulleitung zu konzipieren. (2) Aufgrund der Verbundbeziehungen zwischen Lehre und Forschung ist eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung im Hochschulbereich nicht möglich; eine Vollkostenrechnung für die Hauptaufgaben Forschung und Lehre ist nicht ohne willkürliche Festlegungen durchführbar. (3) Innerhalb des Controllings an Hochschulen kann die Kosten- und Leistungsrechnung keine so zentrale Rolle einnehmen wie in gewinnorientierten Dienstleistungsunternehmen, da die Leistungen der Hochschulen nicht mit Preisen am Markt bewertet werden und somit keinen Niederschlag in der Kosten- und Leistungsrechnung finden.

Quellen:
(Beitrag aus: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 4, 23. Jahrgang, 2001)