„Wir informieren und unterstützen uns gegenseitig – auch über Dezernatsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg.“ Ein Leitsatz, der am Anfang der Personalentwicklung der Ruhr-Universität Bochum stand und auch heute noch gilt. Dr. Christina Reinhardt erklärt in diesem Interview aus DUZ Wissenschaft & Management, warum. Das Interview führte Veronika Renkes.

Dr. Christina Reinhardt baute seit 2001 die Personalentwicklung an der Ruhr-Universität Bochum (RUB) auf und leitete diese – unter anderem ab 2006 als Stabsstelle des Rektorats „Interne Fortbildung und Beratung“ (IFB). Ab Mai 2009 war sie Kanzlerin der Hochschule Bochum. Und im Dezember 2015 übernahm sie die Position der Kanzlerin der RUB.

Das Governancekonzept ist für die staatliche Hochschulsteuerung entwickelt worden. Will man es für das Führungshandeln in den Hochschulen selbst fruchtbar machen, muss es von den Führungskräften „verstanden“ sein. Dazu soll der Text beitragen.
Das Konzept ist kein dem Zeitgeist geschuldeter Modetrend, sondern lässt sich auf die Grundlinien der neuzeitlichen politischen Philosophie zurückführen. Auch dort stand die Frage im Vordergrund, wie die Integration der vielen Einzelinteressen zu einer Gesellschaft gelingen und aus Vielfalt Einheit entstehen kann. Mit Hierarchie, Wettbewerb, Gemeinschaft und Eigenverantwortung sind in den Theorien von Thomas Hobbes, Adam Smith, Jean-Jacques Rousseau und Immanuel Kant spezifische Arten der Handlungskoordination herausgearbeitet worden, die auch für die Führung der Hochschule als Organisation relevant sind. Diese These wird an Beispielen erläutert, das sich aus den Wahlmöglichkeiten einer Hochschulleitung zwischen Zielorientierung und Verfahrensorientierung ergeben. Keiner der Governancemechanismen, so das Ergebnis, wirkt alleine, sondern jeweils in einem Mischungsverhältnis mit anderen Mechanismen. Jenseits der technischen Beherrschung der Mechanismen liegt die eigentliche Führungsleistung deshalb in ihrer Ausbalancierung, für die es keine Patentrezepte gibt. Sie erfordert subjektive Urteilskraft, die in der Mitte zwischen Theorie und Praxis aus Reflektion und durch Lernen der Führungskräfte entsteht.

Ludwig Huber war immer schon ein Reformer. Als er 1971 an der durch eine neue Präsidialverfassung veränderten Universität Hamburg das „Interdisziplinäre Zentrums für Hochschuldidaktik“ aufbaute und fortan über viele Jahre hinweg als Geschäftsführender Direktor leitete, trug er zu dem Versuch bei, Vorstellungen zur Hochschulreform zu verwirklichen, wie sie u. a. in dem „Kreuznacher Hochschulkonzept“ der Bundesassistentenkonferenz (BAK 1968) von ihm mitentwickelt worden waren. Wenn in einer Festschrift für ihn deshalb nicht über Hochschuldidaktik, sondern über Hochschulmanagement geschrieben wird, ist das vor diesem persönlichen Hintergrund nicht fernliegend. Der Vergleich zwischen Hochschuldidaktik und Hochschulmanagement trägt aber auch in der Sache. Auch Hochschulleitungen müssen andere dazu bringen zu lernen, und damit das klappt, müssen sie vor allem erst einmal selber lernen. Ähnlich wie das Lehren will auch das Leiten oder Führen gelernt sein, und die Anschlussfrage lautet dann, wie das geschehen kann. [...]

Um die vielen Aufgaben effektiv bewältigen zu können und Freiräume für Kreativität zu schaffen, ist die geschickte Führung eines Lehrstuhls bzw. einer Forschungsgruppe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Klarheit über die eigenen Rollen, die Gewinnung und Bindung der passendsten Personen sowie eine motivierende Zukunftsvision und geeignete Strukturen für die Zusammenarbeit im Team sind dabei besonders hilfreich.