»New Public Management«(NPM) ist in aller Munde: Die alte inputorientierte Detailregulierung der Hochschulen wird durch eine anreizorientierte Strategiesteuerung ersetzt. Hat das NPM aber tatsächlich zur nachhaltigen Effizienzerhöhung beigetragen? Welche Rolle spielt die Ausgestaltung der indikatorgestützten Mittelvergabe im NPM-Instrumentarium? Unter welchen Bedingungen trägt sie zur Nachhaltigkeit bei? Torben Schubert und Ulrich Schmoch gehen diesen Fragen nach und machen deutlich, dass das NPM tatsächlich einen beträchtlichen Effizienzgewinn bringt – dass allerdings auch Fehlanreize gesetzt werden können, die negative Auswirkungen haben.

Die US-amerikanischen Spitzenuniversitäten gehen in ihrem Selbstverständnis davon aus, ihren Gründungsideen zu folgen, die sich auf die Prinzipien der deutschen Universitäten des 19. und frühen 20. Jahrhunderts berufen. Im 19. Jahrhundert waren die deutschen Universitäten, den Humboldtschen Grundsätzen von Forschung und Lehre folgend, weltweit führend hinsichtlich Produktivität, Innovationskraft und wissenschaftlicher Leistungsfähigkeit. Sie waren Magnet und Vorbild für Wissenschaftler aus aller Welt. So wurden sie zum Vorbild der amerikanischen Hochschulen, die die deutsche Universitätsidee in ihr Land importierten. Heute gelten die US-amerikanischen Spitzenforschungsuniversitäten als Führer der Weltspitze.

»Stop wasting valuable time!« schreibt Michael C. Mankins und zeigt auf, wie wenig Zeit Führungskräfte mit strategischen Themen verbringen (Mankins 2004, S. 58 ff.). Er hebt hervor, dass Führungskräfte relativ wenig Zeit zusammen verbringen, Agenden ihrer Treffen oft sehr unfokussiert sind, sie sich zu wenig den strategischen Themen widmen und dass ihre Führungssitzungen oft zu unstrukturiert sind, um die richtigen Entscheidungen zu treffen (Mankins 2004, S. 60 f.). Diese sich auf Führungskräfte aus dem privatwirtschaftlichen Sektor beziehende Studie bildet den Ausgangspunkt für die vorliegende Untersuchung.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Innovationsprozesse einige Überraschungen zu bieten haben – auch unangenehme. Aber nur wenige Fallen und Stolpersteine, die den Weg zum erfolgreichen Neuprodukt erschweren, tauchen aus dem Nichts auf. Statt eines naiven Optimismus sollte man vorausschauend die möglichen Risiken bewerten. Erschwerend ist jedoch, dass etliche Probleme mit Psychologie und mit der Politik im Unternehmen zu tun haben – also mit Bereichen, in denen die Urteilsfähigkeit umso mehr leidet je tiefer man in das Geschehen involviert ist. Dazu gehören Themen wie die Selbstüberschätzung, die die Kompetenz- und Know-how-Grenzen des Unternehmens ignoriert; das Not-inventedhere- Syndrom, das suggeriert, die brillantesten Ideen kämen nur aus dem eigenen Hause; die Technik-Verliebtheit und das Over-Engineering, die den Kunden eine Statistenrolle zuweisen; der Wunsch, endlich mal der Erste auf dem Markt zu sein und den Wettbewerb zu beeindrucken; das Nicht-wahr-haben-Wollen eines sich abzeichnenden Misserfolgs und – last but not least – das Wunschdenken, wenn es um die Marktchancen des neuen Produktes geht.

Mit der in der Helmholtz-Gemeinschaft vor einigen Jahren eingeführten programmorientierten Förderung ergeben sich u. a. neue Herausforderungen für die Budgetierung einer Forschungseinrichtung. Da die bisherige Budgetierungspraxis die Möglichkeiten zur Steuerung einer Einrichtung bei weitem nicht ausschöpft, sind neue Konzepte erforderlich, die in stärkerem Maße leistungs- und anreizorientierte Aspekte berücksichtigen. Im vorliegenden Beitrag wird ein Budgetierungskonzept vorgeschlagen, das diese Anforderungen berücksichtigt und den Besonderheiten der programmorientierten Förderung Rechnung trägt.

Mitte 2005 kündigte das britische Schatzamt für 2007 eine Neuauflage des ersten sogenannten Comprehensive Spending Reviews an. Dieses fiskalische Steuerungsinstrument kombiniert Elemente von Foresight- und Benchmarking-Verfahren, um langfristige politische Herausforderungen zu definieren und Effektivität und Effizienz der entsprechenden staatlichen Tätigkeit zu untersuchen. Der reguläre Spending Review 2006 wird also zugunsten eines breit und analytisch angelegten Zugriffs ausgesetzt − eine Entscheidung, die vor allem im Kontext des 2004 mit der Verabschiedung des »Science and Innovation Investment Framework: 2004-2014« förmlich begonnenen Innovationsprozesses besonderes Interesse verdient.

Postindustrielle Wissensgesellschaften benötigen ein beträchtliches und stetiges Investment in Forschung und Entwicklung und einen wachsenden Ausstoß von hochrangiger Wissenschaft und innovativen Technologien. Der Grund dafür liegt in dem Umstand, dass ein zunehmender Anteil der Weltwirtschaft auf Produkten basiert, die auf Spitzenforschung zurückgehen und Spitzentechnologie voraussetzen. Zweitens sind Herstellung, Vertrieb und Anwendung von Innovationen und neuem Wissen auf das Engste mit der Heranbildung gewiefter »knowledge worker« verbunden. Dieser Beitrag stellt vier Strategien vor, mit denen Regierungen die positiven Auswirkungen öffentlich geförderter Forschung für ihre Volkswirtschaften verbessern können.

Keine Institution der deutschen Wissenschaft kann auf eine so lange Evaluierungsgeschichte zurückblicken wie die Einrichtungen der Leibniz-Gemeinschaft. Seit 1979 sind sie regelmäßig evaluiert worden, zunächst durch den Wissenschaftsrat, ab 2002 durch den extern besetzten Leibniz-Senat. Diese Evaluierungen waren ein wichtiger Grund für das Zusammenrücken der Einrichtungen der ehemaligen Blauen Liste in der Leibniz-Gemeinschaft. Die Entstehung und Reifung dieser Gemeinschaft konnte aber auch nicht ohne Auswirkungen auf das Evaluierungsverfahren bleiben. Der Darstellung dieser Wechselbeziehung ist der vorliegende Beitrag gewidmet. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei der Frage, wie die Unabhängigkeit des Evaluierungsverfahrens nach dessen Übernahme durch die Leibniz-Gemeinschaft gewahrt und das Verfahren selbst sachgerecht weiterentwickelt werden konnte.