Auf nur vier Seiten beantwortet Peer Pasternack die Frage, ob Hochschulen als Wirtschaftsunternehmen geführt werden können. Die Antwort fällt unterschiedlich aus, je nachdem, welcher Leistungsbereich einer Hochschule betrachtet wird. Während eine fortschreitende Ökonomisierung für »wissenschaftsunterstützende« Teilsektionen durchaus sinnvoll sei, entstünde für die rein wissenschaftlichen Tätigkeiten enormer Schaden. Die Organisation der Kernleistungsbereiche Lehre und Forschung seien folglich nicht mit Managementprinzipien vereinbar.

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Dieser Beitrag diskutiert die komplexen Folgen, welche die Einführung von Systemen zur Messung und Steuerung von Wissen in Hochschulen auf das akademische Management
hat. Diese Folgen werden anhand einer empirischen Untersuchung der Wirkungen und Folgender Implementierung der Wissensbilanz skizziert, wie sie die österreichischen Universitäten
im Zuge der letzten Reform umzusetzen hatten. Als wesentliche theoretische Bezugsquellen werden Bourdieus Konzept des sozialen Kapitals und Foucaults Konzept der Subjektivierung herangezogen.

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Nach einer starken Expansionsphase der 1960er und 1970er Jahre befindet sich der öffentliche Forschungssektor seit einigen Jahren im steady state. Gleichzeitig sind die an ihn gerichteten Erwartungen hinsichtlich verstärkter Internationalisierung, wettbewerblicher Finanzierung sowie wissenschaftlicher Profilbildung gewachsen. In dieser Situation bedarf es einer kritischen Reflektion über mögliche Wirkungen von Reformmaßnahmen auf die wichtigste Ressource des Wissenschaftssystems: kreative Forscher und ihre Arbeitsgruppen. Das vorliegende Papier präsentiert Ergebnisse einer empirischen Studie zum Einfluss institutioneller Faktoren und Umfeldbedingungen auf die Durchführung kreativer Forschung. Die Befunde werden im Licht der neueren Wissenschaftsforschung diskutiert und hinsichtlich ihrer praktischen Bedeutung für das Management von wissenschaftlichen Einrichtungen und im Hinblick auf ihre wissenschaftspolitischen Implikationen bewertet.

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»New Public Management«(NPM) ist in aller Munde: Die alte inputorientierte Detailregulierung der Hochschulen wird durch eine anreizorientierte Strategiesteuerung ersetzt. Hat das NPM aber tatsächlich zur nachhaltigen Effizienzerhöhung beigetragen? Welche Rolle spielt die Ausgestaltung der indikatorgestützten Mittelvergabe im NPM-Instrumentarium? Unter welchen Bedingungen trägt sie zur Nachhaltigkeit bei? Torben Schubert und Ulrich Schmoch gehen diesen Fragen nach und machen deutlich, dass das NPM tatsächlich einen beträchtlichen Effizienzgewinn bringt – dass allerdings auch Fehlanreize gesetzt werden können, die negative Auswirkungen haben.

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2005, 392 Seiten, gebunden, 43,50 Euro, vdf Hochschulverlag AG, ISBN 3-7281-2990-9

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Kooperationen mit anderen Firmen erschließen nicht nur neue Kunden, sondern Chancen, die eigene Qualität zu verbessern. In Firmennetzwerken besteht vor allem für kleine und mittlere Unternehmen die Möglichkeit, komplexe Leistungen in der modernen Wirtschaft zu erbringen. Arbeitsteilung und Wissensaustausch stehen an oberster Stelle dieser Netzwerke. Die Autorinnen und Autoren legen alle relevanten Bausteine, die zur Neugründung und Aufrechterhaltung eines Kooperationsnetzes benötigt werden, dar. Von Marketing und Personalentwicklung über Organisation und Management bis hin zur Medien- und Kommunikationsarbeit wird Schritt für Schritt in das Thema eingeführt. Fallbeispiele gelungener Netzwerkbildung aus Deutschland, Österreich und der Schweiz erläutern die Regeln dieser Kooperationsform.

»Stop wasting valuable time!« schreibt Michael C. Mankins und zeigt auf, wie wenig Zeit Führungskräfte mit strategischen Themen verbringen (Mankins 2004, S. 58 ff.). Er hebt hervor, dass Führungskräfte relativ wenig Zeit zusammen verbringen, Agenden ihrer Treffen oft sehr unfokussiert sind, sie sich zu wenig den strategischen Themen widmen und dass ihre Führungssitzungen oft zu unstrukturiert sind, um die richtigen Entscheidungen zu treffen (Mankins 2004, S. 60 f.). Diese sich auf Führungskräfte aus dem privatwirtschaftlichen Sektor beziehende Studie bildet den Ausgangspunkt für die vorliegende Untersuchung.

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(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2006/6)

Die zunehmende Privatisierung von Hochschulaufgaben wird das Verhältnis zwischen den Studierenden und ihrer Bildungseinrichtung tiefgreifend verändern. Wenn sie immer mehr als »Kunden« betrachtet werden, entwickelt sich der Einschreibe- bzw. Rückmeldevorgang dementsprechend zur Bestellung einer von der Hochschule zu erbringenden kostenpflichtigen Leistung. Die »zahlende Kundschaft« erwartet dann einen entsprechenden Gegenwert. Nicht nur im Hinblick auf die Qualität der Lehre, sondern auch auf die schnelle Bereitstellung der für ihr Studium notwendigen Infrastruktur: Studierendenausweis, Benutzerkonten, Zugangsberechtigungen, Bibliotheks- und Mediennutzung sowie entsprechende Support- und Service Level. Identity Management kann hier einen deutlichen Beitrag zur Optimierung der entsprechenden hochschulinternen Prozesse im Hinblick auf Zeit und Kosten leisten.

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(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2006/1)

Wissenschaftliche Weiterbildung als eine der Hauptaufgaben der Hochschulen hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Für die Hochschulen liegen darin zugleich Chancen und Herausforderungen.

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Auf dem Weiterbildungsmarkt steht die Hochschule nicht nur mit anderen staatlichen Hochschulen im Wettbewerb, sondern auch mit privaten Hochschulen, Akademien sowie anderen Weiterbildungsanbietern. Daher fordert die Markt- und Wettbewerbslogik die Hochschulen insbesondere in diesem Bereich. Es entsteht eine Vielfalt an organisationalen Strukturen der wissenschaftlichen Weiterbildung: Eigene GmbHs, Vereine und Weiterbildungszentren sind die logischen Folgen einer »trial and error«-Periode. Diese wiederum suchen nach Möglichkeiten der inhaltlichen Diversifizierung und Profilierung für den Markterfolg. Denn Weiterbildung als eine der wesentlichen Säulen der Hochschulen war in den letzen Jahrzehnten hinweg eher ein Stiefkind. Die steigende Autonomie speziell in finanzieller Hinsicht zwingt die Hochschulen jedoch zu einer betriebswirtschaftlichen Orientierung. Die Hochschulen hoffen so, die Löcher in den leeren Kassen durch Weiterbildung zu stopfen. Eine der aktuellen Themenfelder des Weiterbildungsmanagements ist die Orientierung an den Kunden der Weiterbildung. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2006/4)  

2., überarbeitete Auflage, 261 Seiten, kartoniert, 25,00 Euro, Verlag Franz Vahlen GmbH (2007), ISBN 978-3-8006-3398-2

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Zielvereinbarungen sind in den letzten zehn Jahren zum Lieblingsinstrument des Hochschulmanagements geworden, sowohl zwischen Staat und Hochschulen als auch innerhalb der Hochschulen. Welche Effekte ihr Einsatz zeigt, bleibt empirisch bisher weitgehend offen. Der vorliegende Band nimmt sich dieser Lücke an und analysiert in theoretischen Betrachtungen und anhand von Fallstudien die Einsatzmöglichkeiten und Potenziale von Zielvereinbarungen. Die Leitfragen: Sind Zielvereinbarungen nur eine vorübergehende Management-Mode oder kann ihr Einsatz nachhaltig die Entwicklungs- und Handlungsfähigkeit von Hochschulen verbessern? Welche organisatorischen Rahmenbedingungen, z. B. Leitungs- und Entscheidungsstrukturen in den Hochschulen, sind für den erfolgreichen Einsatz von Zielvereinbarungen notwendig?

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