Jeder fünfte Student war im Laufe seines Studiums einmal an einer ausländischen Hochschule immatrikuliert. Auf der anderen Seite sind neun Prozent der Studierenden an deutschen Hochschulen so genannte Bildungsausländer/innen. Internationalisierung ist also aus strategischer Perspektive ein wichtiges Thema. Aber mit welcher Zielsetzung verfolgen die deutschen Hochschulen Internationalisierung? Welche Methoden und Instrumente werden dabei genutzt? Der Beitrag gibt einen Überblick zum Thema Internationalisierung aus Sicht der Hochschulen.

Quellen:
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Higher education institutions around the world are taking on more responsibility for their own future planning. As a result, they need to further strengthen their capacity for strategic performance. Prof. Lothar Zechlin discusses different models of strategic planning such as the New Public Management approach. Futhermore he describes adequate methods and instruments used in the business sector that can be successfully adjusted to the public sector.

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Innovationen sind notwendig, um den zunehmend komplexer werdenden technischen und gesellschaftlichen Herausforderungen begegnen zu können. Technische und gesellschaftliche Erneuerung verläuft jedoch längst nicht mehr als linearer Prozess, der in den Forschungseinrichtungen angestoßen und auf gesellschaftlicher und institutioneller Ebene umgesetzt wird. Stattdessen vollziehen sich Innovationen als dynamische Prozesse in einem Netzwerk von Akteuren. Die Innovationscluster der Fraunhofer-Gesellschaft fördern diese Prozesse und unterstützen den regional konzentrierten Austausch zwischen Forschung und Wirtschaft. Welche kognitiven, kulturellen und institutionellen Kommunikationsprozesse Innovationscluster auszeichnet und welche Innovationskraft sich daraus ergibt, wird in diesem Beitrag vorgestellt. Die Autoren gehen ausführlich darauf ein, welche Rolle die Universitäten in Innovationsclustern spielen und schildern dies konkret am Beispiel der RWTH Aachen Campus GmbH.

Quellen:
Erschienen in: Wissenschaftsmanagement - Zeitschrift für Innovation 6/2009

Die Hochschulen in Europa stehen vor einer veränderten Wettbewerbssituation und sind auf den langfristigen Dialog mit ihren Absolventen angewiesen. Kann Alumni-Arbeit demnach als strategische Aufgabe der Hochschulen verstanden werden? Der Beitrag beschäftigt sich mit genau dieser Frage. Jürgen-Peter Henckel geht dabei auch auf die Alumni-Arbeit im angelsächsischen Bereich ein.

Quellen:
Tagung »Alumni-Management - Strategien, Instrumente und organisatorische Einbettung« am 3./4.Dezember 2009 in Hannover

Die deutsche Forschung befindet sich in einem grundlegenden Wandel, der eine Neukonzeptionierung der Bereiche Infrastruktur, Betrieb und Management evoziert und sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation einer Hochschule resp. Forschungseinrichtung einschließt. Hierbei avanciert das Forschungsmanagement zu einem integralen Bestandteil für eine zukunftsgerichtete (d. h. transferorientierte) Forschung an Hochschulen und außeruniversitären Einrichtungen. Dieser Beitrag gibt eine dichte Einführung über die Charakteristika von zukunftsorientierter Forschung und des Forschungsmanagements. Anhand von Fallbeispielen verdeutlicht dieser Vortrag das enge Zusammenspiel von zukunftsorientierter Forschung und Forschungsmanagement unter Berücksichtigung des Masterplan-Verfahrens.

Quellen:
University Partners Veranstaltung: »Schwerpunkt Forschungsmanagement – Fördermittel einwerben und verwalten«, 22. - 23. April 2009 in Zusammenarbeit mit der Förderungsberatung Dr. rer. nat. Wilma Simoleit   (Mit freundlicher Unterstützung der UNIVERSITY PARTNERS INTERCHANGE GmbH)  

Zielvereinbarungen gelten gemeinhin als das Mittel der Wahl, wenn es strategische Reformvorhaben umzusetzen gilt. Wo Zielvereinbarungen binnenuniversitär eingesetzt werden, drängt sich indes gelegentlich der Eindruck auf, das externe Reformvorhaben lediglich »durchgereicht« werden. Wie eigenständig sind Fakultäten bei der Umsetzung von strategischen Reformvorgaben? Was trägt dazu bei, dass innovative Problemlösungen implementiert werden? Antonia Scholkmann stellt in dieser Präsentation die Ergebnisse einer Befragung von 53 Dekan/inn/en aus acht Universitäten vor.

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Qualität ist schwer zu fassen, ein vielgestaltiges Konstrukt, und dennoch beherrscht es derzeit den Hochschulreformdiskurs wie kaum ein anderes Thema. Insbesondere vor dem Hintergrund des Bologna-Prozesses und der Lissabon-Strategie ist die Herstellung und Steuerung einer hohen Lehr- und Forschungsqualität nicht nur hochschulpolitisch gesehen zu einem zentralen Governance-Mechanismus, sondern auch hochschulintern zu einer wesentlichen Managementaufgabe avanciert. Infolgedessen hat eine wahre Flut an Instrumenten und Verfahren zur Herstellung, Sicherung und Überprüfung von Forschungs- und Lehrqualität in Universitäten und Fachhochschulen Einzug gehalten. Inzwischen stellt sich bei vielen Hochschulmitgliedern der Eindruck ein, es entstehe eine deutliche Überlastung durch zu viel Qualitätsmanagement (QM), und damit eine neue »Qualitätsbürokratie«. Vor diesem Hintergrund ist das Bedürfnis gewachsen, die oft sehr komplexen und unverbunden nebeneinander stehenden Qualitätsaktivitäten stärker in einen Zusammenhang zu bringen, um so zu mehr Übersichtlichkeit, Effizienz und Zielgerichtetheit zu gelangen.

Quellen:
Eine aktuelle und häufig gestellte Frage lautet deshalb: Wie lassen sich die bestehenden QM-Elemente zu einem hochschuladäquaten, umfassenden und – vor allem – für die AnwenderInnen nützlichen System verbinden? Die vorliegende Studie versucht, auf diese Frage Antworten zu geben. Sie folgt dabei einem ganzheitlichen Ansatz, der die Bereiche Lehre und Studium, Forschung, Leitung, Dienstleistungen sowie Strategie und Steuerung umfasst. (= Arbeitspapier; 94)

Die Technische Universität Dortmund hat im Jahr 2006 das CHE beauftragt, ein Projekt zum »Kundenorientierten IT-Management« durchzuführen. In strategischer Hinsicht war damit die Vorgabe verbunden, dass alle IT-Leistungen an den Bedürfnissen der internen Kunden orientiert sein und dabei mit den übergeordneten Zielen der Hochschulleitung – namentlich Effizienzsteigerung und Profilbildung – im Einklang stehen sollten. Die Entwicklung eines Konzeptes für die organisatorische und strukturelle Re-Organisation von HRZ, UB, Medienzentrum, Verwaltungs-IT sowie weiterer IT-Serviceeinrichtungen, die Entwicklung eines Konzeptes für die Leitungs- und Entscheidungsstruktur des gesamten IT-Bereichs in der Universität, sowie die Entwicklung eines entsprechenden Umsetzungskonzeptes mit Meilensteinen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten waren die wichtigsten Teil- und Unterziele. Dieser Bericht macht den Teil der Analysen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen, der auch für andere Hochschulen von Interesse ist, allgemein zugänglich.

Quellen:
(= Arbeitspapier; 109)

Aufgrund der Differenzierung innerhalb des Hochschulsystems kann nicht mehr von »der Hochschule« gesprochen werden, sondern vielmehr von individuellen Hochschulprofilen. Wenn die Profilbildung strategisches Leitthema der Hochschulentwicklung geworden ist, dann stehen Studierendenauswahl und Studierendenberatung damit in engem Zusammenhang. Dies bedeutet aber auch, dass die Studierendenauswahl von der Ebene individueller Lösungen und Verantwortlichkeiten, die möglicherweise einzelne Fachbereiche hierfür entwickeln, herausgehoben und stattdessen an die strategische Spitze der Hochschulentwicklung gebracht werden muss.

Quellen:
(= Forum Hochschule 14|2008)

2008, 272 Seiten, broschiert, 29,90 Euro, Waxmann, ISBN 978-3-8309-1991-9

Quellen:
Das Buch »E-Strategy« liefert Texte verschiedener Autoren, die jeweils an Fallbeispielen die Lage der Verankerung von digitalen Medien und Services in deutschen Hochschulen beschreiben und bewerten. Dabei wird nicht nur die Situation in traditionellen Universitäten, sondern auch in Fern- Hochschulen gezeigt. Das Fazit des Buches ist, dass die flächendeckende Nutzung moderner, digitaler Medien in Hochschulen oftmals eine Vision bleibt, die noch weit vor der Realisierung steht und eine umfassende Strategie benötigt. Angesprochen werden das Hochschulmanagement, gleichermaßen aber auch Entscheider im IKM-Bereich. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/6)