Keine Innovation ohne Kommunikation – so einfach ist das. Oder vielleicht doch nicht? Wie aktuelle Studien belegen, haben Kommunikationsstrategie und Innovationsmanager oft geradezu gegensätzliche Vorstellungen, und nur in jedem zehnten Unternehmen sind die jeweiligen Prozesse systematisch miteinander verzahnt. Sicher ist es kein Zufall, dass ausgerechnet die Marktführer eine vergleichsweise offene Kommunikation in ihren Unternehmen pflegen.

Quellen:
(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/4)   AUSSCHNITT: Jeder dritte Europäer glaubt tatsächlich, "normale Tomaten enthalten keine Gene, während genetisch modifizierte welche haben” (Gaskell 2006), und nur 41% aller Europäer wissen demnach, dass das Unsinn ist – immerhin sechs Prozent mehr als noch vor 10 Jahren (s. Abb. 1). Wie viel, fragt man sich, muss in der Kommunikation biotechnologischer Innovation schief gelaufen sein, damit sich solch ein Irrglaube in der Öffentlichkeit ungehindert verbreiten kann? Im Grunde genommen wird die Ablehnung gentechnisch veränderter Lebensmittel, für die es ja durchaus auch fundierte Argumente gibt, damit geradezu zur logischen Konsequenz misslungener Kommunikation. Im schlimmsten Fall kann sich dies zu einer wahren Technophobie auswachsen – so wie damals, als die ersten Kernkraftwerke ans Netz gingen und ein beträchtlicher Teil der Deutschen meinte, der neue Atomstrom, der da aus der Steckdose komme, sei „verstrahlt“ und somit gefährlicher als Strom aus konventionellen Kraftwerken. Angesichts solcher Beispiele drängt sich Unternehmen branchenübergreifend die nicht selten sogar existenzielle Frage auf, wie sich die öffentliche Meinungsbildung frühzeitig erkennen und im Sinne der eigenen Sache beeinflussen lässt. Beantworten lässt sich diese Frage weder mit traditionellen PR-Instrumenten noch mit Millionen-Investitionen in politischen Lobbyismus, wie etliche neue Studien zur Innovationskommunikation zeigen. Demnach liegt die Antwort vielmehr in einer viel engeren Verzahnung des Innovationsmanagements mit einer deutlich offeneren Kommunikation, die sich nicht nur als Sprachrohr versteht, sondern auch als Moderator und Themenscout.Wie unterschiedlich das Verständnis beider Seiten ist und wie sich dies in der strategischen Ausrichtung und Umsetzung widerspiegelt, zeigt eine Befragung von 70 Praktikern aus 41 Unternehmen so genannter Zukunftsbranchen im Rahmen einer gemeinsamen Studie der Universität Leipzig (Lehrstuhl Prof. Dr. Ansgar Zerfaß) mit der PR-Agentur Fink & Fuchs. Aufschlussreich sind die Ergebnisse vor allem deshalb, weil Entscheider beider Unternehmensbereiche befragt und die Ergebnisse in Beziehung zueinander gesetzt wurden. Zwar ist die Untersuchung nicht repräsentativ, bezieht sich hauptsächlich auf große Technologiekonzerne und lässt somit kleine und mittelständische Unternehmen als die eigentlichen Innovatoren eher außen vor (siehe hierzu die Ergebnisse einer Wiener Studie im hinteren Teil dieses Beitrags). Trotzdem sind einige überraschende Trends empirisch derart signifikant, dass man sie zumindest genauer betrachten sollte. Außerdem verstehen sich zwei Drittel der Befragten als „Innovation Leader“ ihrer jeweiligen Branche, was einen umfassenden Blick auf „Best Practice“ in der Industrie erlaubt. 40% dieser Unternehmen setzen bereits heute auf „Open Innovation“, also auf die Einbeziehung von Kunden, Partnern oder sogar Konkurrenten in die eigenen Entwicklungsprozesse, wie sie zuerst von Henry Chesbrough (2003) gefordert wurde. Vielfach beschränkt sich dieses Engagement der Unternehmen aber auf die Strategie, während erforderliche Strukturen fehlen – wie etwa interdisziplinäre Teams, Weiterbildung und Kommunikations-Coaching der Mitarbeiter oder eine integrierte Kundenkommunikation. Unterschiedlich beantworten Innovations- und Kommunikationsverantwortliche die Frage, ob eigenes Know-how vor Wettbewerbern geschützt werden sollte und ob eigene Ideen auch an externe Partner verkauft oder lizenziert werden sollten: Die PR begegnet diesen Ansätzen für offenere Innovationsprozesse mit mehr Skepsis als das Innovationsmanagement, so ein Ergebniss der Studie. Zudem wird diese Offenheit eher als Einbahnstraße verstanden, auf der weitaus mehr externes Know-how eingebunden als internes Know-how geteilt werden soll. Diese offenbar weit verbreitete Skepsis ist vermutlich eine Folge mangelnden Vertrauens: „Die Bereitschaft, Wissen zu teilen sowie Macht und Kompetenzen abzugeben“, ist nach Hoewner et al. (2008) die elementare Voraussetzung für eine Öffnung der Prozesse. Eine anschauliche Anekdote hierzu ist die Entstehung des Weltkonzerns Apple: Entwickler Steve Wozniak, der später mit Steve Jobs das Unternehmen gründete, hatte die Konstruktionspläne seines ersten Apple-Computers damals noch frei an andere Bastler auf dem Campus von Stanford verteilt, die sich regelmäßig im „Homebrew Computer Club“ trafen. Denn Informationstechnologie war damals noch derart unerforscht, dass die „Homebrewer“ davon überzeugt waren, allein durch den vorwettbewerblichen Austausch von Entwicklungsergebnissen das ganze Potenzial der Technologie erschließen zu können. Somit ist also der erste Heimcomputer sozusagen das Produkt eines frühes Verständnisses von Open Innovation. Als jedoch in der Runde nach und nach immer mehr marktfähige Produkte entwickelt wurden, standen sich die Clubmitglieder plötzlich als Konkurrenten gegenüber, schotten sich und ihre Ideen zunehmend gegeneinander ab, bis der Club schließlich 1986 aufgelöst werden musste (Osterloh et al. 2006). Die Innovationsprozesse der Einzelnen wurden wieder geschlossen.Die wichtigsten Quellen neuer Ideen sind laut der Leipziger Studie die eigenen Mitarbeiter und bestehende Kunden (s. Abb. 2). Wie in vielen vergleichbaren Untersuchungen zeigt auch die vorliegende Studie eine erschreckend geringe Einbindung von Forschungseinrichtungen, womit auch gleich das größte Potenzial deutlich wird. Diese Ergebnisse sprechen allerdings mehr die Sprache von Großkonzernen als von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Immerhin: Bei den „Innovation Leadern“ kommt inzwischen fast die Hälfte der Ideen von „Draußen“. Während die PR-Leute auffallend deutlich die Bedeutung der eigenen F+E als Ideengeber überbewerten, sieht das Innovationsmanagement hier vor allem Geschäftspartner sowie die Fachcommunity und sogar die eigenen Wettbewerber als wichtig an und setzt auf neue Wissenszugänge.

Kooperationen bzw. Netzwerke stellen gerade für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) trotz ihrer begrenzten Ressourcen eine gute Möglichkeit dar, marktwirksame
Innovationsaktivitäten durchzuführen. Ein systematischer – mit Methoden untersetzter – Innovationsprozess kann KMU wirksam dabei unterstützen, ihre Innovationen auch anschließend erfolgreich am Markt zu positionieren. Der vorliegende Artikel widmet sich diesem Themenfeld in zweierlei Hinsicht: Im ersten Teil des Artikels erfolgt eine Betrachtung der Ausgangssituation mittels der in der Managementliteratur bereits vorliegenden Erkenntnisse. Der zweite Teil fasst die Ergebnisse einer aktuellen Studie zum Innovationsverhalten in KMU zusammen.

Quellen:
(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/1)

2008, 190 Seiten, broschiert, 22,80 Euro, Rainer Hampp Verlag, ISBN 978-3-86618-210-3

Quellen:
Im sechsten Band der Reihe »Gesundheits- und Innovationsmanagement« rücken drei neue Aspekte in den Fokus: die empirische Mittelstandsforschung, die wettbewerbsorientierte Absicherung der Innovationspolitik und der Einfluss der staatlichen Förderpolitik auf Innovationsverhalten. Die Autoren argumentieren für eine Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs vom Wettbewerbserfolg neuer Produkte und Dienstleistungen, der wiederum vom Patentschutz abhängig ist. Gerade die ostdeutsche Region steht mit ihren mittelständischen Unternehmen im Mittelpunkt. Regionale politische Strukturen bilden den Rahmen für die Analyse der dortigen Forschung, Entwicklung und Innovation, ohne dass die Autoren das Patentmanagement als Innovationsbedingung aus den Augen verlieren. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/6)

2008, 100 Seiten, broschiert, 39,90 Euro,

Quellen:
Wie der Titel schon vermuten lässt, nähern sich die drei Autoren dem Thema Innovation bewusst nicht akademisch. In Stil und Gestaltung kann man das überschaubare Buch sogar problemlos selbst als »innovativ« bezeichnen. Ob man die waagerechten Textelemente und Textstopper, feuilletonistischen Schmuckbilder und ganzseitigen Porträts nun als ein Stück gelebte Innovationskommunikation oder als marketingtechnisch klug gemachte Effekthascherei versteht, bleibt dem jeweiligen Leser überlassen. Inhaltlich thematisiert das Buch die Herausforderung einer zeitgemäßen Kommunikation für »Open Innovation«. So berichten die Autoren aus der Agentur-Perspektive von Projekten, bei denen beispielsweise Netzwerk-Methoden angewandt wurden, um interne Meinungsführer in Unternehmen zu identifizieren, oder wo mit dem Lead-User-Ansatz externe Partner in Innovationsprozesse eingebunden wurden. Lesenswert sind vor allem die Interviews, etwa mit Klaus Burmeister von Z_punkt, Henkel-Chef Prof. Ulrich Lehner oder Fraunhofer-Institutsleiter Prof. Reinhart Poprawe. Im Kontext des Titels »spinnen« die Autoren also weitaus weniger als sie »Sinn« stiften zum Thema Innovationskommunikation. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/4)

Sowohl die Europäische Union als auch die Bundesrepublik Deutschland setzen sich für die gestaltende Begleitung der Internationalisierung der Forschung ein. Hierzu hat die EU beispielsweise das 7. EU-Forschungsrahmenprogramm ins Leben gerufen. Zudem unterstützt sie die Schaffung eines Europäischen Forschungsraums. Ein weiterer Schritt zeigt sich in den Strategiepapieren und Projekten der Europäischen Kommission wie zum Beispiel die Strategie zur Modernisierung von Hochschulen, die Lissabon-Strategie oder das Bemühen um ein Europäisches Institut für Innovation und Technologie (EIT). Auch die Bundesregierung möchte mit ihren Projekten die Rolle Deutschlands in der globalen Wissensgesellschaft stärken. Um erfolgreich zu sein, gilt es, die einzelnen F&E-Politiken zu koordinieren und die Projekte und Einrichtungen zu vernetzen. Zu diesem Zweck wurde der Ausschuss für wissenschaftliche und technische Forschung CREST gegründet, welcher den Rat der Europäischen Union und die Europäische Kommission bei der Umsetzung der gemeinschaftlichen Forschungsprogramme unterstützen soll.

Quellen:
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Der zunehmenden Internationalisierung von Forschung und Wissenschaft muss mit einem entsprechenden Forschungsmarketing begegnet werden. Dieses sollte nach Vorstellungen von Klaus Matthes im besten Fall ein kooperatives Marketing sein, so dass alle im internationalen Forschungsnetzwerk zusammengeschlossenen Akteure profitieren. In dieser Präsentation stellt Matthes zunächst Eckdaten über das finanzielle deutsche Forschungsengagement im Ausland vor. In einem zweiten Teil erläutert er die Ziele, Strategien und Vorgehensweise der vom BMBF initiierten Marketinginitiative für den Forschungsstandort Deutschland. Abschließend präsentiert er eine Pilotmaßnahme, die in Südkorea durchgeführt wurde.

Quellen:
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Main challenges, needs and trends in the field of doctoral studies in Europe and the United States from the perspective of the requirements of the Bologna Process are identified. A set of recommendations for further developments are formulated in the general context of the envisaged convergence of the European Higher Education Area and the European Research and Innovation Area.

Quellen:
(Beitrag aus: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 1, 27. Jahrgang, 2005)

Schon jetzt hat die Exzellenzinitiative den deutschen Wissenschaftsraum grundlegend verändert. Dabei ist es beileibe nicht die erste Innovationsinitiative, die das deutsche Wissenschaftssystem gesehen hat. Wie Peer Pasternack zeigt, blickt die Bundesrepublik auf eine lange Geschichte von Forschungsinitiativen zurück. Was aber ist das Besondere an ebendieser Exzellenzinitiative, die aktuell in aller Munde ist? Auf der Basis dieser Frage zeichnet Pasternack den Aufstieg eines Forschungsprogramms zum politischen »Forschungsparadigma« nach. Dabei bleibt scharfe Kritik nicht erspart. Doch Pasternack hält ebenso eine Reihe von Vorschlägen bereit, wie aktuelle Fehlentwicklungen korrigiert werden können. Die sind vonnöten, wenn verhindert werden soll, dass »zweckfreie« Grundlagenforschung in Zukunft als Zeitverschwendung gebrandmarkt wird.

Quellen:
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(= Management und Philosophie Band 1). 2005, 256 Seiten, gebunden, 34,80 Euro, Sordon Verlag Göttingen, ISBN 3-503-06388-9

Quellen:
Innovation als „Paradoxie der Injunktion“ lautet die zentrale These des Buches. Zum Beweis ordnet und würdigt der Autor die nahezu unübersichtliche Literatur aus und über die Managementphilosophie nach ihren organisationstheoretischen Motiven und deren Auswirkungen auf die Unternehmenspraxis. Der Text zeigt Managementphilosophie und Beratung zwischen Scharlatanerie und notwendigem Gegenmittel gegen erstarrende Organisationsformen und -kulturen. Die schwierige Frage nach dem Verhältnis von Beratung und Managementphilosophie zu den innovativen Absichten der Unternehmen wird ebenfalls thematisiert.

Springer-Verlag, 2006, 367 Seiten, ISBN 3-54 0-23554 -X, 59,95 Euro

Quellen:
Patente rücken immer mehr in den Vordergrund: durch die noch immer andauernde Globalisierung und weltweit nahezu vollständige Informationstransparenz können Erfindungen leicht kopiert werden. Es stellt sich also die Frage, wie Unternehmen sich dagegen schützen können.