Das Governancekonzept ist für die staatliche Hochschulsteuerung entwickelt worden. Will man es für das Führungshandeln in den Hochschulen selbst fruchtbar machen, muss es von den Führungskräften „verstanden“ sein. Dazu soll der Text beitragen.
Das Konzept ist kein dem Zeitgeist geschuldeter Modetrend, sondern lässt sich auf die Grundlinien der neuzeitlichen politischen Philosophie zurückführen. Auch dort stand die Frage im Vordergrund, wie die Integration der vielen Einzelinteressen zu einer Gesellschaft gelingen und aus Vielfalt Einheit entstehen kann. Mit Hierarchie, Wettbewerb, Gemeinschaft und Eigenverantwortung sind in den Theorien von Thomas Hobbes, Adam Smith, Jean-Jacques Rousseau und Immanuel Kant spezifische Arten der Handlungskoordination herausgearbeitet worden, die auch für die Führung der Hochschule als Organisation relevant sind. Diese These wird an Beispielen erläutert, das sich aus den Wahlmöglichkeiten einer Hochschulleitung zwischen Zielorientierung und Verfahrensorientierung ergeben. Keiner der Governancemechanismen, so das Ergebnis, wirkt alleine, sondern jeweils in einem Mischungsverhältnis mit anderen Mechanismen. Jenseits der technischen Beherrschung der Mechanismen liegt die eigentliche Führungsleistung deshalb in ihrer Ausbalancierung, für die es keine Patentrezepte gibt. Sie erfordert subjektive Urteilskraft, die in der Mitte zwischen Theorie und Praxis aus Reflektion und durch Lernen der Führungskräfte entsteht.

Quellen:
Aus: Luzia Truniger (Hrsg.). Führen in Hochschulen. Theorie- und forschungsbasierte Annäherungen, Reflexionen und Einblicke in die Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler 2017

Ludwig Huber war immer schon ein Reformer. Als er 1971 an der durch eine neue Präsidialverfassung veränderten Universität Hamburg das „Interdisziplinäre Zentrums für Hochschuldidaktik“ aufbaute und fortan über viele Jahre hinweg als Geschäftsführender Direktor leitete, trug er zu dem Versuch bei, Vorstellungen zur Hochschulreform zu verwirklichen, wie sie u. a. in dem „Kreuznacher Hochschulkonzept“ der Bundesassistentenkonferenz (BAK 1968) von ihm mitentwickelt worden waren. Wenn in einer Festschrift für ihn deshalb nicht über Hochschuldidaktik, sondern über Hochschulmanagement geschrieben wird, ist das vor diesem persönlichen Hintergrund nicht fernliegend. Der Vergleich zwischen Hochschuldidaktik und Hochschulmanagement trägt aber auch in der Sache. Auch Hochschulleitungen müssen andere dazu bringen zu lernen, und damit das klappt, müssen sie vor allem erst einmal selber lernen. Ähnlich wie das Lehren will auch das Leiten oder Führen gelernt sein, und die Anschlussfrage lautet dann, wie das geschehen kann. [...]

Quellen:
Erschienen in: W.-D. Webler/H. Jung-Paarmann (Hg.): Zwischen Wissenschaftsforschung, Wissenschaftspropädeutik und Hochschulpolitik. Festschrift für Ludwig Huber zum 80. Geburtstag. Bielefeld 2017, S. 45 – 56

Um die vielen Aufgaben effektiv bewältigen zu können und Freiräume für Kreativität zu schaffen, ist die geschickte Führung eines Lehrstuhls bzw. einer Forschungsgruppe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Klarheit über die eigenen Rollen, die Gewinnung und Bindung der passendsten Personen sowie eine motivierende Zukunftsvision und geeignete Strukturen für die Zusammenarbeit im Team sind dabei besonders hilfreich.

Quellen:
Erschienen in: Forschung & Lehre 08/17

Mit der gestiegenen Autonomie der deutschen Universitäten hat die Führung durch die Rektoren an Bedeutung gewonnen. Die Führungsforschung in deutschen Universitäten steht jedoch noch am Anfang, sodass auf Basis des derzeitigen Forschungsstands keine verlässliche Aussage darüber gemacht werden kann, wie Rektoren effektiv führen sollen. Das „Full Range of Leadership“-Konzept, die derzeit wohl populärste und umfassendste Führungsstilkonzeption, liefert theoretisch und empirisch fundierte Hinweise auf die Effektivität von Führung. In der vorliegenden Studie mit N = 211 Professoren wurde daher überprüft, ob die Befunde hinsichtlich der Effektivität der Führungsstile des Full Range of Leadership-Konzepts im universitären Kontext repliziert werden können. Die Ergebnisse zeigen, dass sich durch transformationale Führung im universitären Kontext Führungserfolg erzielen lässt. So eindeutig ließen sich jedoch die positiven Effekte der transaktionalen Führung, aber auch die negativen Effekte des Verzichts auf Führung nicht bestätigen. Hier scheint es Unterschiede zwischen Universitäten und Unternehmen zu geben. Die Bedeutung dieser Ergebnisse für die Hochschulforschung und -praxis wird abschließend diskutiert.

Quellen:
Erschienen in: Beiträge zur Hochschulforschung - Ausgabe 2/2017

Mit der gestiegenen Autonomie hat die Führung in Universitäten an Bedeutung gewonnen. Die Amtsinhaber/innen stehen vor der Herausforderung, die Professorinnen und Professoren durch geeignetes Führungsverhalten im Sinne der übergeordneten Ziele der Universität zu lenken. Da die Rektorinnen und Rektoren diesen Führungsbedarf alleine nicht decken können, rücken zunehmend die Dekaninnen und Dekane als Führungskräfte auf der mittleren Ebene in den Fokus. Verlässliche Aussagen darüber, welches Führungsverhalten von Dekaninnen und Dekanen bei den Professorinnen und Professoren überhaupt wirksam ist, können jedoch auf dem derzeitigen wissenschaftlichen Erkenntnisstand nicht gemacht werden. Daher wurde die Wirksamkeit transformationaler, transaktionaler und Laissez-faire-Führung in einer Studie mit N = 211 Professorinnen und Professoren deutscher Universitäten untersucht. Die Ergebnisse zeigen starke negative Effekte der Laissez-faire-Führung, während die transaktionale und vor allem die transformationale Führung sich als effektiv erweisen. Die Ergebnisse der Studie werden im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Hochschulpraxis diskutiert.

Ein gemeinsamer Beitrag von Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm und Benedict Jackenkroll (beide FernUniversität Hagen).

Quellen:
Erschienen in: Zeitschrift für Hochschulentwicklung ZFHE Jg.11 / Nr.5 (September 2016)

Spricht man in Deutschland von „starken“ Hochschulleitungen, denkt man unmittelbar an Großbritannien. Doch was bedeutet in Großbritannien „stark“? Welche Voraussetzungen muss eine Rektorin bzw. ein Rektor mitbringen?

Quellen:
Erschienen in: Forschung & Lehre 8/16