Zwischen Verwaltung und Wissenschaft herrsche 'platonische Feindschaft', so formulierte vor fast 25 Jahren der damalige Oldenburger Universitätspräsident Michael Daxner. Diese Diagnose mag heute nicht mehr mit aller Schärfe gelten, doch ist sie keineswegs unzutreffend. Verwaltung und Wissenschaft folgen weiterhin sehr unterschiedlichen Logiken, die ihr gedeihliches Zusammenwirken auch dort erschweren, wo die Beteiligten willens sind, bestehende Barrieren zu überwinden.

Prof. Dr. Peter-André Alt ist Präsident der Hochschulrektorenkonferenz; von 2010–2018 war er Präsident der Freien Universität Berlin.

„Alles an der Uni hat die Tendenz, größer zu werden“ - Wie haben sich die Hochschulen in den vergangenen Jahrzehnten verändert? Was bedeutet es heute, eine Universität zu leiten? Eine Analyse der Erfahrungen von Präsidenten und Rektorinnen.

Von Claudia Krapp, sie ist Redakteurin bei "Forschung & Lehre".

Das Governancekonzept ist für die staatliche Hochschulsteuerung entwickelt worden. Will man es für das Führungshandeln in den Hochschulen selbst fruchtbar machen, muss es von den Führungskräften „verstanden“ sein. Dazu soll der Text beitragen.
Das Konzept ist kein dem Zeitgeist geschuldeter Modetrend, sondern lässt sich auf die Grundlinien der neuzeitlichen politischen Philosophie zurückführen. Auch dort stand die Frage im Vordergrund, wie die Integration der vielen Einzelinteressen zu einer Gesellschaft gelingen und aus Vielfalt Einheit entstehen kann. Mit Hierarchie, Wettbewerb, Gemeinschaft und Eigenverantwortung sind in den Theorien von Thomas Hobbes, Adam Smith, Jean-Jacques Rousseau und Immanuel Kant spezifische Arten der Handlungskoordination herausgearbeitet worden, die auch für die Führung der Hochschule als Organisation relevant sind. Diese These wird an Beispielen erläutert, das sich aus den Wahlmöglichkeiten einer Hochschulleitung zwischen Zielorientierung und Verfahrensorientierung ergeben. Keiner der Governancemechanismen, so das Ergebnis, wirkt alleine, sondern jeweils in einem Mischungsverhältnis mit anderen Mechanismen. Jenseits der technischen Beherrschung der Mechanismen liegt die eigentliche Führungsleistung deshalb in ihrer Ausbalancierung, für die es keine Patentrezepte gibt. Sie erfordert subjektive Urteilskraft, die in der Mitte zwischen Theorie und Praxis aus Reflektion und durch Lernen der Führungskräfte entsteht.

In diesem Beitrag geht es um den Einfluss des disziplinären Hintergrunds auf die Wahrnehmungen und Vorstellungen von Rektorinnen und Rektoren an deutschen Hochschulen. Beantwortet werden folgende zentrale Forschungsfragen: Macht die fachliche Herkunft der Rektorinnen und Rektoren einen Unterschied, und zwar in
dreifacher Form, nämlich im Hinblick (1) auf einen Zusammenhang mit den Strukturmerkmalen der Organisation, die mit Rektorinnen und Rektoren aus bestimmten Fachrichtungen häufiger korrelieren als mit anderen Fachrichtungen, (2) auf das eigene Organisationsverständnis der Rektorinnen und Rektoren und (3) auf das Steuerungs­verständnis. Die erste Frage wird quantitativ mit einem Datensatz beantwortet, die anderen zwei Fragen mit Hilfe einer qualitativen Befragung von neun Rektorinnen und Rektoren. Das Organisationsverständnis wird anhand der benutzten Organisationsmetaphern analysiert.

Die Frage, wie eine Universität am besten geführt und verwaltet werden soll, wird immer wieder kontrovers erörtert. Zuletzt fachte der Evaluationsbericht zur Exzellenzinitiative, in dem eine „starke Hochschulleitung“ gefordert wurde, die Diskussion wieder an. Haben die deutschen Universitäten Nachholbedarf beim Thema Governance? Eine Analyse.

KORFU steht für „Korporatismus als ökonomisches Gestaltungsprinzip für Universitäten“ und befasst sich als universitäres Forschungsprojekt mit innovativen Steuerungsalternativen für Universitäten. Es konzentriert sich dabei – in Abgrenzung zu der in Deutschland vorherrschenden zentralistisch-planwirtschaftlichen Universitätssteuerung – auf dezentrale und demokratische („korporatistische“) Managementmodelle für moderne Universitäten.

KORFU will eine Alternative zur aktuellen Entscheidungszentralisierung aufzeigen, da diese überwiegend negative Konsequenzen mit sich bringt: ausufernde Bürokratie, Zunahme ineffizienter Stellen bei der Hochschulleitung, absinkende Entscheidungsqualität, eskalierende Demotivation von Hochschulangehörigen, Zerstörung eines innovativen Universitätsklimas bis hin unter anderem zur dramatischen Schwächung des Wirtschaftsstandorts Deutschland, Aufgabe der „akademischen Tradition“.

KORFU-Forschung spricht Bildungspolitikern, Universitätsleitungen sowie Fakultäten und ihren Dekanen konkrete Empfehlungen aus. Vor allem sind Steuerungsmechanismen, die den Anforderungen der Offenheit, Kollegialität und Verantwortung entsprechen und zentrale Aspekte wie Motivation, Engagement, Bindung, Identität und Hochleistung abdecken, zu forcieren.